JUDr. Martin Bohman

MODEL EXCELENCE EFQM A JEHO IMPLEMENTACE DO POLICIE ČR

Základní principy modelu

Model Excelence EFQM (The EFQM Excellence Model)[1] má svou kolébku v Evropské nadaci pro management kvality (European Foundation for Quality Management - EFQM). Tato nadace je neziskovou organizací, založenou vrcholovými manažery 14 předních evropských společností[2] v roce 1988 v Bruselu, a to s cílem prosazovat do každodenní praxe různých evropských organizací základní principy TQM. Mise EFQM je být řídící silou pro dlouhodobé dosahování excelence organizací v Evropě, když excelencí je chápáno vynikající působení organizací v oblasti řízení a dosahovaných výsledků. Vize EFQM je svět, ve kterém evropské společnosti dosahují vysoce jakostní úrovně, tedy excelují, a tím mají konkurenční výhodu před společnostmi „zbytku světa“. Jde tedy o:

1) podporu evropských firem a organizací,

2) a jednak o podporu Evropské unie, jako významného celosvětového geopolitického a hospodářského aktéra.

Mezi významné historické milníky nadace patří jistě rok 1991, kdy byl oficiálně dotvořen Model Excellence EFQM, který byl vytvářen týmem zhruba 300 expertů od založení nadace. V roce 1992 pak byla španělským králem Juanem Carlosem z Asunciónu na Fóru EFQM v Madridu udělena poprvé Cena evropské kvality (The European Quality Awards), a to firmě Xerox. V roce 1995 pak byla možnost aplikace Modelu rozšířena z komerčního sektoru i na veřejnou správu a neziskový sektor.[3]

Dnes EFQM sdružuje zhruba 800 organizací ziskového i veřejného sektoru z celé Evropy, ale i z jiných kontinentů. Pro naplňování své mise a vize realizuje EFQM mnoho významných aktivit, ze kterých je nutné zmínit:

výcvik manažerů v oblasti aplikace tzv. EFQM Modelu Excelence, který je uznáván jako hlavní nástroj pro prosazování filozofie excelence do prostředí jednotlivých organizací,

organizování odborných konferencí a workshopů s cílem šířit nejlepší praxi mezi evropské organizace,

podporu procesů sebehodnocení, tj. aktivit, které systematicky vedou k odhalování příležitostí ke zlepšování výkonnosti,

práci v mnoha specializovaných skupinách expertů při rozvoji nových metod a nástrojů řízení organizací a

organizování soutěže o tzv. Evropskou cenu EFQM, která je nejprestižnějším oceněním stavu vyzrálosti systému řízení organizací.

Základní obecné principy Modelu Excelence EFQM byly již několikrát podrobeny analýze (např. HUŇÁT,[4] HUTYRA,[5] NENADÁL,[6] STEED a ARNOLD[7], VEBER[8]). Lze proto konstatovat, že Model představuje soubor doporučení podnikatelské sféře, veřejnému sektoru i neziskovým organizacím, jejichž aplikace ovlivňuje styl řízení a jejichž výsledkem je zlepšení, projevující se jak ve výkonnosti organizace, tedy ekonomických parametrech, tak ve vztazích se zákazníky, zaměstnanci a spolupracujícími organizacemi.

Základní principy Modelu v podstatě vychází z axiomu, že činnost instituce lze charakterizovat a popsat skrze procesy v ní probíhající. Rozvoj a zlepšování instituce, která je zaměřena především na uspokojování potřeb zájmových skupin, je predikován zefektivněním procesů, a to zejména v oblasti lidských zdrojů, které nejvíce ovlivňují činnost a výkon celé instituce. Zlepšování instituce tak může být dosaženo výhradně s pomocí aktivního zapojení všech jejích pracovníků do procesů, které nějakým způsobem ovlivňují jejich pracovní aktivity.

Primární jsou přitom tři základní teze, které musí být naplňovány, aby organizace dosahovala excelentních výsledků:

maximální spokojenost koncového uživatele, tedy tzv. vnějších zákazníků (v případě Policie ČR všech občanů České republiky),

spokojenost zaměstnanců firmy, tzv. vnitřních zákazníků (tedy příslušníků a zaměstnanců Policie ČR),

akceptace a respektování vnějšího okolí.

Důležité je přitom neustálé učení se, rozvoj lidí a zkvalitňování jejich vzájemného partnerství a spolupráce. Výhodou Modelu je na jedné straně nastavení určitých klíčových oblastí, na které je třeba se zaměřovat (vstupy – procesy – výstupy), aby byla instituce co možná nejkvalitnější, nicméně k dosažení takového cíle (cílů) nabízí dosti volné mantinely. Organizace si tak mohou do značné míry najít pro sebe optimální rámec a cesty, ve kterém se budou pohybovat.

Důležitým prostředkem k dosažení cílů je přitom získávání zpětné vazby, v pravidelném a systematickém prověřování procesů a výsledků organizace, tzv. autoevaluace neboli sebehodnocení. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají (benchmarking) s nejúspěšnějšími organizacemi - "Best in Class".

Na principy Modelu Excelence EFQM navazuje řada dalších modelů, které vychází z obecné filozofie Modelu, nicméně jsou jakýmisi modifikacemi, zaměřenými na konkrétní oblasti či činnosti. Příkladem může být např. PROZA, který pomáhá diagnostikovat kvalitu pomocí daného kontrolního seznamu (tzv. checklistu) s tím záměrem, že buď bude dobrý stav nadále udržován nebo ještě lépe, zlepšován.[9]

Další modifikací Modelu je tzv. CAF (Common Assessment Framework), tedy Společný hodnotící rámec, který je aplikován zejména v organizacích, které jsou s procesem implementace managementu kvality teprve na počátku. Jde o bodovací systém, u kterého hodnocení probíhá podle předem stanovených kritérií a otázek.[10]

Mezi další variantní modely lze zařadit také TRIS, u kterého je kladen důraz na procesy, jako klíčový faktor podmiňující rozvoj organizace.[11]

Koncepce modelu – jeho kriteria a subkriteria

Koncepce modelu Excelence EFQM je postavena na devíti kritériích, z nichž pět představuje "předpoklady" a čtyři "výsledky". Kritéria obsažená v "předpokladech" přitom představují to, co organizace dělá. Kritéria obsažená ve "výsledcích" pokrývají to, čeho organizace dosahuje. Zjednodušeně řečeno "výsledky" jsou generovány z "předpokladů" a "předpoklady" jsou zlepšovány pomocí zpětné vazby z "výsledků" (viz obrázek).

Obrázek: Grafické zobrazení modelu Excelence EFQM[12]

Zmiňovaných 9 kritérií se následně ještě dále dělí, a sice na 32 dílčích kritérií.

Pod jednotlivými kritérii a subkriterii Modelu se tedy skrývá:[13]

1. kriterium: Vedení

Jedná se v zásadě o tzv. měkkou dovednost“, tedy o to, jak vůdčí osobnosti rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize organizace. Rozvíjejí hodnoty a procesy v rámci organizace, požadované pro trvale udržitelný úspěch. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tyto vůdčí osobnosti, je-li to požadováno, jsou schopny změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali.

Subkriteria:

1a) Vedoucí pracovníci rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku, jsou vůdčími osobnostmi a jsou vzorem kultury výjimečnosti (excelence).

1b) Vedoucí pracovníci jsou osobně angažováni na tom, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, realizován a neustále zlepšován.

1c) Vedoucí pracovníci se angažují ve vzájemných vztazích se zákazníky, partnery a zástupci (občanské) společnosti.

1d) Vedoucí pracovníci motivují, podporují a oceňují zaměstnance organizace.

2. kriterium: Politika a strategie

Excelentní organizace, resp. jejich vedení, uplatňuje svoje poslání a vizi vypracováním strategie. Důraz je kladen zejména na postupy, které organizace implementuje při naplňování své vize. K naplnění této strategie je vypracována a aplikována příslušná politika, plány, cíle a veškeré relevantní procesy.

Subkriteria:

2a) Politika a strategie jsou založeny na současných a budoucích potřebách a očekáváních zainteresovaných stran.

2b) Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, z výzkumu, vzdělávání a externích souvisejících činností.

2c) Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány.

2d) Politika a strategie jsou sdělovány a distribuovány prostřednictvím struktury klíčových procesů.

2e) Politika a strategie je v organizaci komunikována a implementována.

3. kriterium: Pracovníci

Toto kriterium je orientované na řízení a rozvoj lidských zdrojů. Prioritními jsou takové oblasti jako rozvoj znalostí, podpora kreativity, motivace k týmové práci, delegace pravomocí, komunikace, odměňování a péče o zaměstnance, ale i hodnoty, jakými jsou např. čestnost, respekt a rovnost.

Subkriteria:

3a) Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zkvalitňovány.

3b) Znalosti zaměstnanců a jejich odborná způsobilost, resp. kompetence jsou identifikovány a trvale rozvíjeny.

3c) Zaměstnanci jsou angažováni na prosperitě organizace a jsou na ně delegovány příslušné pravomoci (zmocňování).

3d) V organizaci funguje vnitřní dialog.

3e) Zaměstnanci jsou odměňováni, respektováni, dostává se jim veřejného uznání a pečuje se o ně.

4. kriterium: Partnerství a zdroje

Vychází z toho, že excelentní organizace plánují a řídí své vnější vztahy na principu partnerství. Zároveň jde také o rozvoj materiálních, hmotných, finančních i informačních zdrojů, a to tak, aby byla naplňována politika a strategie organizace jako celku. Během plánování partnerství a zdrojů a při jejich řízení organizace vyvažují své současné a budoucí požadavky, požadavky společnosti a životního prostředí.

Subkriteria: 

4a) Externí partnerství (partnerské vztahy) je řízeno.

4b) Finanční prostředky jsou řízeny.

4c) Správa budov, využívání zařízení a materiálu je řízeno.

4d) Technologie a technologické procesy jsou řízeny.

4e) Využívání a tok informací a poznatků(znalostí) jsou řízeny.

5. kriterium: Procesy

Excelentní organizace navrhují, řídí a zlepšují procesy, aby v plném rozsahu naplňovaly svou politiku a strategii a vycházely vstříc svým zákazníkům a jiným zainteresovaným stranám a vytvářely pro ně excelentní hodnotu produktu.

Subkriteria:

5a) Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny.

5b) Procesy jsou zlepšovány a podle potřeby inovovány, aby v plném rozsahu vyhovovaly potřebám zákazníků a dalším zainteresovaným stranám a přinášely větší efekty.

5c) Služby (výrobky) jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků.

5d) Realizace služby (výrobku) je doplněna o jejich dodávku a patřičný servis.

5e) Vztahy se zákazníky jsou řízeny, rozšiřovány a zdokonalovány.

6. kriterium: Zákazníci – výsledky

Excelentní organizace souhrnně měří a dosahuje vynikající výsledky s ohledem na své zákazníky. Proto se zaměřuje hodnocení u tohoto kritéria na to, jakým způsobem probíhají procesy vedoucí k naplňování potřeb a očekávání zákazníků. Do této kategorie patří takové veličiny jako pohled samotných zákazníků na organizaci, ale také naplňování vnitřních ukazatelů výkonnosti organizace. Hodnocena jsou také loajality zákazníků, image organizace atd.

Subkriteria: 

6a) Měřítka vnímaná zákazníky, mezi které patří celkový image organizace, výrobky a služby, prodej, servis, loajalita.

6b) Další ukazatele výkonnosti, které jsou organizací využívány k monitoringu, pochopení, předvídání a zlepšování vnímání ze strany zákazníků (např. konkurenční schopnosti, reklamace apod.).

7. kriterium: Pracovníci – výsledky

Excelentní organizace souhrnně měří a dosahuje vynikající výsledky s ohledem na své pracovníky. Toto kriterium do značné míry závisí na tom, jak se organizace zhostila procesů identifikovaných v kriteriu 3: pracovníci. Hodnoceny jsou dosažené výsledky (zejména motivace a spokojenost) jak z pohledu zaměstnanců – vnitřního zákazníka, tak i ukazatele vnitřní výkonnosti firmy.

Subkriteria: 

7a) Měřítka vnímání zaměstnanci, kam patří zejména motivace, spokojenost lidí, ale i nemocnost, fluktuace nebo fidelizace zaměstnanců.

7b) Ukazatele výkonnosti, mezi které patří např. úspěchy v předávání kompetencí, angažovanost apod.

8. kriterium: Společnost – výsledky

Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na společnost. Toto kriterium je svým způsobem odrazem přístupu TQM, který zároveň poukazuje na nutnost spolupodílet se na rozvoji regionu, vstřícnost vůči občanům, přátelské zacházení s životním prostředím atd.

Subkriteria: 

8a) Měřítka vnímání společnosti např. zahrnují aspekty jako chování vůči občanům regionu, angažovanost ve veřejných projektech, včetně např. vzdělávání či ekologických aspektů.

8b) Ukazatele výkonnosti, mimo jiné i změny ve vývoji zaměstnanosti, spolupráce s místní samosprávou, úřady pro certifikaci, získaná ocenění atd.

9. kriterium: Klíčové výsledky výkonnosti

Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na klíčové prvky své politiky a strategie. V rámci tohoto kriteria tak přichází v potaz hodnocení nejen takových výsledků jako je např. finanční bilance, ale i hodnocení kvality procesů, technologie, úroveň dodržování právních, ale i etických a morálních norem.

Subkriteria:

9a) Klíčové výsledky, a to jak finančního, tak nefinančního charakteru (např. podíl na trhu, postavení na trhu apod.).

9b) Klíčové ukazatele výkonnosti definované vůči procesům, externím zdrojům, majetku, informacím, znalostem apod.

Obrázek: Model Excelence EFQM – zobrazení významnosti jednotlivých kritérií modelu [14]

Hlavní nástroje Modelu

Model Excelence EFQM v zásadě rozeznává dva základní nástroje, které jsou využívány k tomu, aby mohl být efektivně aplikován do činnosti organizace. Jde o:

1. sebehodnocení,

2. benchmarking.

V rámci uplatňování těchto nástrojů, tedy aby mohla být jednotlivá kritéria hodnocena a následně srovnávána, je prováděna také celá řada měření, která se označují jako tzv. „systémová měření“. Jde o naplňování principu měřitelnosti, který je nedílnou součástí Modelu a managementu kvality obecně. Systémová měření jsou v podstatě zdrojem relevantních informací, které napomáhají vedení organizace ovlivňovat a usměrňovat procesy tak, aby bylo dosahováno permanentního zkvalitňování procesů. Měření můžeme rozdělit do čtyř základních kategorií, a to:

měření výkonnosti (účinnosti), které lze dále dělit podle měřených veličin na měření výkonnosti:

systému managementu jakosti,

a způsobilosti procesů,

organizace,

výcviku,

konkurence,

a způsobilosti dodavatelů,

měření spokojenosti, které lze dále dělit podle měřených veličin na měření spokojenosti:

externích zákazníků,

zaměstnanců,

zainteresovaných stran,

měření nákladů vztahující se k jakosti,

sebehodnocení.[15]

Měření výkonnosti, resp. účinnosti prověřuje ekonomické a sociální efekty systému managementu kvality v organizaci tím, že poskytuje vlastníkovi procesů informace o klíčových procesech. Následně na to je pak možné realizovat operativní opatření.

Výkonnost lze přitom charakterizovat jako míru dosahovaných výsledků.

Měřením spokojenosti je zjišťována především zpětná vazba o úrovni poskytovaných služeb organizací. Lze tak také zjistit silné a slabé stránky poskytované služby, ale také např. úroveň podmínek a prostředí, které ovlivňuje pracovní chování zaměstnanců. Systémová měření se mohou vztahovat i na další subjekty, jako např. na vlastníka, akcionáře, instituce státní správy či samosprávy apod.

Sebehodnocení

Model EFQM definuje sebehodnocení jako:

„Všezahrnující systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejích výsledků na bázi Modelu Excelence“.[16]

Nezbytnou podmínkou k realizaci sebehodnocení je přesná definice a popis procesů. Zákazníkem pro sebehodnocení je v tomto případě top management organizace. Hlavním smyslem sebehodnocení je nalézt silné stránky organizace a na druhé straně oblasti (příležitosti) pro zlepšení. Sebehodnocení musí být vždy podloženo:

analýzou názoru zákazníků,

analýzou názoru organizace,

analýzou procesů.

Aby bylo sebehodnocení úspěšně realizováno, musí být managementem organizace garantovány následující zásady:[17]

1. zásada pravdy – jde o objektivnost hodnocení, které základní podmínkou efektivní zpětné vazby. Hodnocení by se mělo vztahovat striktně k chodu organizace, nemělo by být např. zneužito jako platforma pro kritiku konkrétních jedinců,

2. zásada podpory a účasti vrcholového managementu – musí být patrná jasná podpora vedení jak k provedení objektivního hodnocení, tak i v následném využití výsledků,

3. zásada uplatňování externího pohledu na organizaci – vyjadřuje potřebu, kdy musí být veškeré procesy hodnoceny z pohledu a na základě požadavků zákazníka, nikoli vnitřních zájmů organizace.

K provádění sebehodnocení byla Evropskou nadací pro podporu managementu kvality vyvinuta řada metod. Mezi metody sebehodnocení řadíme:[18]

IMPLEMENTACE MODELU EXCELENCE EFQM DO POLICIE ČR

Počátky a vývoj zavádění Modelu Excelence EFQM do Policie ČR

Realizace projektu Phare „Zavádění modelu Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) do Policie České republiky“[19] byla zahájena koncem roku 2002 a trvala dva roky. Výstupem této etapy bylo zavedení modelu Excellence EFQM do Policie ČR.

V roce 2004, bylo provedeno sebehodnocení na 14 pilotních útvarech Policie ČR (okresní ředitelství, krajské správy, oblastní ředitelství cizinecké policie, obvodní oddělení, celorepublikové útvary). Z tohoto sebehodnocení vyšlo 5 priorit (kultura organizace, manažerské vzdělávání, vlastnictví procesů, komunikace, motivace), na které by se měla policie zaměřit.

V roce 2005 proběhlo sebehodnocení na všech správách krajů a celorepublikových útvarech.[20] Nad rámec tohoto rozkazu provedly sebehodnocení až na úroveň okresních ředitelství také Severní Čechy a Severní Morava. V následujících dvou letech probíhala realizace přijatých akčních plánů a vyhodnocování získaných zkušeností a poznatků. V roce 2007 bylo také Správě Středočeského kraje předáno nejvyšší ocenění za řízení kvality – Národní cena za jakost.

Rok 2008 pak přinesl celoplošné zavedení sebehodnotících zpráv do Policie ČR, a to na úrovni Policejního prezidia, krajských správ a okresních správ, čímž došlo k identifikování klíčových oblastí pro zlepšení organizace a činnosti Policie ČR.

Aktivity související se zaváděním modelu do praxe měl na starosti zprvu Tým podpory kvality, posléze kanceláře podpory kvality na jednotlivých správách PČR a Policejním prezidiu ČR. Od 1. září 2008 tyto činnosti zajišťuje oddělení strategického plánování a řízení kvality pod kanceláří policejního prezidenta.

Struktura systému řízení kvality v rámci PČR (do 31.12.2008)

Aplikace šestistupňového modelu kvality na službu dopravní policie

V této souvislosti, tedy hovoříme-li o atributech kvality služeb, resp. jejich bezvadnosti a kvalitativních parametrech, je vhodné také uvést tzv. šestistupňový model kvality, který je aplikován právě i v podmínkách Policie ČR.[21]

Metoda šest stupňů kvality je ověřeným objektivizovaným nástrojem pro měření a vyhodnocení úrovně kvality poskytovaných služeb. Tato metoda představuje šest stupňů kvality (Z), které jsou charakterizovány pravděpodobností, s jakou by mohla být překročena maximálně přípustná hodnota příslušného parametru kvality poskytované služby.

Matematické vyjádření modelu je:

přičemž [erlangů],

n – průměrný počet volajících žadatelů o službu během
hlavní provozní hodiny (HPH),

t_m – je střední doba přijetí zprávy a její předání na
příslušné pracoviště (v sekundách),

N – je počet pracovišť ve směně na operačním středisku (OS).

Řádové hodnoty pravděpodobností a odpovídající očekávané uspokojení občana (uživatele služby) jsou uvedeny v následující tabulce, která tedy v zásadě vyjadřuje vztah stupně kvality a uspokojení externího zákazníka.

Stupeň kvality (Z)	1	2	3	4	5	6
Řádové hodnoty pravděpodobnosti překročení maximální přípustné hodnoty (P)	10^-1	10^-2	10^-3	10^-4	10^-5	10^-6
Uspokojení občana (uživatele služby)	ještě přijatelné	dostatečné	dobré	velmi dobré	výborné	výjimečné

Jako názorná ukázka praktického uplatnění modelu může posloužit jeho aplikace na problematiku dojezdových časů policejní hlídky k místu dopravní nehody(dále DN) .[22]

Pro důslednou aplikaci modelu je zapotřebí dodržet určitý postup, skládající se z na sebe navazujících kroků:

1. krok:

Analýza současného stavu,

Poznání problematiky,

Popis stávajícího systému.

Výsledek analýzy:

statický systém realizace (poskytování) služeb.

Jeho hlavní charakteristiky:

nepružnost řízení,

přetíženost dopravních hlídek zpracováváním DN,

dlouhé dojezdové časy na místo DN,

nerovnoměrné vytížení jednotlivých směn.

2. krok:

obsahuje průzkum parametrů služby, tedy průzkum zaměřený na zjištění očekávání a představ externího zákazníka ve vztahu k dané službě (viz graf):

Z grafu vyplývá, že pro většinu respondentů je přijatelnou doba dojezdového času hlídky na místo DN cca 13 – 20 minut.

3. krok:

obsahuje výpočet vytíženosti poskytovatele služby, tedy v našem případě vytíženost operačního střediska množstvím oznámení o dopravní nehodě.

4. krok:

následně je možné vypočítat pravděpodobnostní dobu dojezdu dle zjištěných časů z průzkumu dle stupně kvality (viz tabulka):

Stupeň kvality (Z)	1	2	3	4	5	6
Pravděpodobnost doby dojezdu (P) v min.	30	21	17	11	8	5

Tabulka tedy vyjadřuje, že v případě uplatnění šestistupňového modelu kvality v rámci dopravní služby policie, bude v případě dojezdové doby v trvání 30 minut možné službu hodnotit jako ještě přijatelnou. Jako výjimečnou, popř. excelentní by jí bylo možné hodnotit v případě, že dojezdová doba hlídky k místu DN by byla právě 5 minut.

5. krok:

Prověrka reálnosti výpočtů:

Výsledek prověrky:

statický systém dojezdu na místo DN je limitován 20 minutami,

extenzivní rozvoj služby je vyčerpán,

organizace služby neodpovídá provoznímu zatížení směn.

6. krok:

Definování služby zpracování DN (viz časová přímka):

Vysvětlivky:

t₀ – zmáčknutí klávesy „volat“ (mobil)

t₀ až t₁ – hovor je propojován telefonní sítí O₂

t₁ až t₂ – telefon zvoní na OS

t₂ – zvednutí telefonu operačním důstojníkem (OD)

t₂ až t₃ – hovor OD s oznamovatelem

t₄ – odeslání záznamu o DN do IS Maják

t₅ – Informaci má k dispozici vedoucí směny oddělení dopravních nehod (dále ODN)

t₅ až t₆ – předání informace o nehodě hlídce ODN

t₈ – hlídka ODN nasedá v garáži do vozidla VW Transporter

t₉ – hlídka ODN se hlásí pod OS

t₁₀ – hlídka ODN přijíždí na místo DN

7. krok:

Návrh řešení:

je nutné intenzivně využívat lidské zdroje,

vytvořit dynamický systém poskytování služeb,

využít údaje z databáze sledovaných uzlů v Praze,

dislokovat ODN na jedno místo v Praze,

zavést dělbu práce do procesu zpracování DN.

Literatura:

BARTOŠOVÁ, H. Management II. Základy, vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR, 2007.

HASALÍK, I. Měření úrovně jakosti policejních služeb pomocí metody „Šest stupňů jakosti“. (PwP prezentace).

HUŇÁT, A. Zavádění Modelu Excelence EFQM do Policie České republiky. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003.

HUTYAR, M. Použití EFQM Modelu Excellence pro sebehodnocení vysokých škol. Aula, roč. 12, zvláštní číslo, 2004.

KOHOUTEK, J. Komparativní analýza Metodiky komplexního hodnocení kvality vysokých škol a TRIS modelu excelence EFQM (verze 4.2). Dostupné na www: <http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/02.pdf >

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Quality management. Praha: Management Press, 2002.

NENADÁL, J. Měření v systémech jakosti. Praha: Management Press, 2001.

STEED, C., ARNOLD, G. Mapping the QAA Framework and the EFQM Excellence Model. Executive Summary Report, July 2001. Dostupné na www:

<http://www.shu.ac.uk/research/integralexcellence/downloads/mappingtheQAAframeworkandtheEFQMexcellencemodel.pdf >

VAŠŤAKOVÁ, J., PRÁŠILOVÁ, M. Realizace autoevaluačních procesů ve školách. Dostupné na www: < http://www.phil.muni.cz/ped/kvalita/sources/Capv-sb.pdf >

VEBER, J. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Legislativa, systémy, metody praxe. Praha: Managament Press, 2006.

Rozkaz PP č. 100/2004

Projekt Phare CZ01/IB/JH/04 „Zavádění modelu Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) do Policie České republiky“

EFQM. Introducing Excellence. Brusel: EFQM, 2004.

http://www.csq.cz/cs/model-caf.html ; http://www.eipa.eu/en/activities/show/&tid=2349

http://www.csq.cz/cs/model-excelence-efqm/model-efqm/kriteria-modelu-excelence-efqm.html

http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=61; http://www.csq.cz/

http://www.citellus.cz/xmedia/prednasky/model-excelence-EFQM.gif

---

[1] Jak postupem času bývá tento termín v ČR čím dál více používán, je v poslední době obvyklejší se setkat s jeho „počeštělým“ ekvivalentem Excelence, tedy bez anglofonního zdvojeného „l“.

[2] Mezi tyto společnosti patřily např.: Bosch, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Renault, VW.

[3] Blíže: http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=61; http://www.csq.cz/

[4] HUŇÁT, A. Zavádění Modelu Excelence EFQM do Policie České republiky. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003.

[5] HUTYAR, M. Použití EFQM Modelu Excellence pro sebehodnocení vysokých škol. Aula, roč. 12, zvláštní číslo, 2004.

[6] NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Quality management. Praha: Management Press, 2002.

[7] STEED, C., ARNOLD, G. Mapping the QAA Framework and the EFQM Excellence Model. Executive Summary Report, July 2001. Dostupné na www:

<http://www.shu.ac.uk/research/integralexcellence/downloads/mappingtheQAAframeworkandtheEFQMexcellencemodel.pdf >

[8] VEBER, J. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Legislativa, systémy, metody praxe. Praha: Managament Press, 2006.

[9] Blíže např.: VAŠŤAKOVÁ, J., PRÁŠILOVÁ, M. Realizace autoevaluačních procesů ve školách. Dostupné na www: < http://www.phil.muni.cz/ped/kvalita/sources/Capv-sb.pdf >

[10] Blíže např.: http://www.csq.cz/cs/model-caf.html ; http://www.eipa.eu/en/activities/show/&tid=2349

[11] Blíže např.: KOHOUTEK, J. Komparativní analýza Metodiky komplexního hodnocení kvality vysokých škol a TRIS modelu excelence EFQM (verze 4.2). Dostupné na www: <http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/02.pdf >

[12] Zdroj: http://www.csq.cz/cs/model-excelence-efqm/model-efqm/kriteria-modelu-excelence-efqm.html

[13] Viz: EFQM. Introducing Excellence. Brusel: EFQM, 2004. s. 12-15. Blíže např.: BARTOŠOVÁ, H. Management II. Základy, vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR, 2007. s. 282-292.

[14] Zdroj: http://www.citellus.cz/xmedia/prednasky/model-excelence-EFQM.gif

[15] Viz: BARTOŠOVÁ, H. Management II. Základy, vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR, 2007. s. 287.

[16] Viz: NENADÁL, J. Měření v systémech jakosti. Praha: Management Press, 2001.

[17] Viz: BARTOŠOVÁ, H. Management II. Základy, vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR, 2007. s. 288-289.

[18] Viz: EFQM. Introducing Excellence. Brusel: EFQM, 2004. s. 9-10 a dále: NENADÁL, J. Měření v systémech jakosti. Praha: Management Press, 2001; BARTOŠOVÁ, H. Management II. Základy, vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR, 2007. s. 289.

[19] Projekt Phare CZ01/IB/JH/04 „Zavádění modelu Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) do Policie České republiky“ byl v podstatě pokračováním projektu Phare CZ 98/IB/JH/02 „Komplexní systém řízení lidských zdrojů pro českou policii - program odborného vzdělávání pro příslušníky policie a pracovníky Ministerstva vnitra“, v jehož rámci byl na Okresním ředitelství Policie ČR v Jindřichově Hradci pilotně vyzkoušen model EFQM řízení kvality.

[20] Podle rozkazu PP č. 100/2004.

[21] Autorem tzv. šestistupňového modelu kvality je kpt. ing. Ivo Hasalík, pracovník oddělení strategického plánování a řízení kvality.

[22] Viz: HASALÍK, I. Měření úrovně jakosti policejních služeb pomocí metody „Šest stupňů jakosti“. (PwP prezentace).